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互联网是口碑营销的放大镜a

2019-06-13 16:03:53 | 来源: 网络

创业源于爱好

2003年元旦回国,虽然我当时可以找到一份工作,但觉得太按部就班,和自己的太太商量以后决定创业。

当时国外比较成熟的模式国内都有了,新浪、百度、携程已经做得很好,我想探索一个在中国可以做起来的新模式。

那时刚回到国内,觉得找地方吃饭很犯愁,问人也问不出所以然,别人介绍去的餐厅自己去了以后都不是非常满意,报纸的信息也不多,而且含有很多广告成分。由于在国外呆的时间比较长,我希望能获得一些公正的但不掺杂太多商业成分的信息,加上自己非常爱好美食,对美食比较挑剔,于是结合自己的兴趣,开始了站的筹备工作。

太太拿出工资支持

创业之初,我并没有什么创业资金,反倒欠了很多钱。和太太是同学,我们在美国读书时总共贷了10多万美金,回国没地方住,需要买套房子又贷了90万人民币。当时我们刚MBA毕业回国,太太在通用电器找了份工作,于是我们商量用她赚的钱先支持一下自己。太太也喜欢美食,而且互相默契,所以相当支持我的创业尝试。她每月从工资里拿出几千块钱,当时并没有一笔固定的资金投下去。

我开始做这个项目只是一个设想,对大众的实际需求并不了解。中国人跟美国人相比不是非常外向,这个平台推出来到有没有人评论,会不会出现只有人看,没有人写的尴尬局面,自己心里一点都没谱,所以我想先看一下反馈如何,如果做一两个月没什么起色就准备换一个项目做。

逼迫亲朋点评

虽然一开始没什么钱,但我认为第二拨创业对资金的要求不是特别高,尤其是对像我们这样的站,对带宽、硬件、人员的要求比较低。当时站只有我一人,不需要付工资。于是自己做了一个页,搜集了一些餐馆信息,找到了可以评论的靶子后,逼着高中同学和亲戚朋友到上面去评,再让他们邀请其他朋友去评论。

刚开始我并不期望会有1万或10万的人来注册,而是想知道别人会否评价,评价出来的质量如何。就这样,逼迫出了一两百人来做点评,点评的回报就是请这些人吃饭,吃完了一家餐馆紧接着让他们再评。

获得笔风投

做大众点评之初,很多朋友反应是这个站挺有意思,但因为这个站和吃喝玩乐有关,所以大家都觉得这是个闹着玩的东西。当时web2.0还没有兴起,我不断地跟人沟通,向别人解释这个站可以做得很大,但由于缺乏web2.0的概念,很多人对此不能领悟,真正认识到它的潜在价值的人并不多。

做得稍有起色时,招了两个人,当时给的工资并不高,一个人差不多两三千元,陆陆续续又从亲朋好友那筹措了一些资金,在风投进来前投入了大概一两百万元。

说起我们获得的笔风投,我觉得正好机缘巧合,沈南鹏还在携程任CEO的时候,就通过朋友与他认识了,沈南鹏到了红杉以后,手上有资金需要找项目,正赶上我们在做融资,于是我们一拍即合,2005年大众点评获得了来自于红杉的笔风投资金。

创业先做好产品再做营销

提起产品和营销,很多互联公司刚开始其实就是个产品类公司,重要是先把产品或技术做好,比如产品的界面设计,用户流程等。近和很多站做过沟通,我认为google、雅虎、百度这样成功的站,创始团队往往都是两到三个人,一个人偏前台用户,一个人偏后台技术,两三个人加起来是一个产品组。在初期他们做的是产品经营,这个阶段营销并不重要,更多的是在积累原始用户,特别是web2.0类的站,产品都没有做好的情况下做营销是不现实的。

但营销并非不重要,而要看是什么项目,处于什么阶段,如果是个营销类的公司,如阿里巴巴,虽然是做互联,但从某种意义上说是个销售类公司,肯定会更侧重营销。

我建议新的创业站只有产品做好了,再逐步发展营销并加以推广。

考虑三年左右上市

我们正处于上升阶段,公司做大了,已经不再是一个人的公司,一旦公司拿了风险投资,就要有退出的打算,否则风险投资商不会投资,而且不退出的话,对风险投资商也不尊重。退出有几种方式,理想的退出是上市,因为回报会比较高,但上市需要有一个规模,对互联的公司来说,规模应该在3000万到5000万美金。

上市肯定不是今年或明年,起码需要三年时间,目前还不知道未来会如何发展,先要观察这两年大众点评的发展情况,看规模到底可以做到多大。

第二轮融资融资目前已经做完,红杉也参与了其中的一小部分。

定位是信息分享平台

创立之初选择从上海本地餐饮入手,吃喝玩乐里美食排在位也是重要的一块,中国自古民以食为天,因此美食是一个比较好的切入点。但站创建时的定位就不是仅做成一个美食站,而是做成一个承载娱乐休闲消费的信息分享平台,因此从站的命名就可以看出,为什么当时没有叫做大众美食。

94年出国前吃饭没什么选择,吃饭本身就是一个享受,基本都是在家附近找一个餐馆就可以了,去那家餐馆并不重要,重要的是在外面吃饭了。现在在外吃饭太正常不过,选择那家餐馆就变得极为重要,所以这个站如果在94年做是没有生存空间的,但再过10年全国各大城市发展水平会越来越接近,这个站生存空间会越来越大。

目前已从从上海扩展到200多个二线城市,信息比较全的有40多个城市,内容从餐饮扩展到娱乐休闲、生活服务,主要面向有一定收入、有社交需求、愿意提高生活质量的白领。上海、北京、杭州、广州、深圳这样的大城市白领阶层比较大,成都跟这些城市比可能还有差距,但再过三五年,成都肯定会变成一个非常大的市场,现在在各个城市发展情况基本跟这个城市的经济发展,白领人数的多少成正比。

控制虚假信息

很多人对我们的信息公正性存有疑问,如果遇到托儿怎么办?或是由于私人恩怨发动一小拨人专门攻击某个餐馆的情况出现了怎么办?这也是令我们比较头痛的一个问题,完全删除这些信息是不可能的,但研究了许多防范措施,每个人都会有信誉度评分,没有达到一定的星级,点评不一定会立刻显示,显示的地方也会有所不同。花很多人力物力,根据以往的经验从有问题的点评中找出规律,通过一些参数来做技术性筛选,把可疑分子剔除。

对于那些排行比较高的餐馆,有人认为是花钱买来的,我们不会去收钱做这个排行,这样做对大众点评的公正性会大打折扣,站的品质就会出现问题。以美国Craigslist分类站为例,Craigslist创始人现在整天在做的一个重要工作就是剔除站里的虚假信息。

竞争优势是核心会员

我们的商业模式是本地搜索模式,虽然吃喝玩乐的信息可以在google、百度上找到,但搜出的结果可能并不能让人不满意,我们可以使分类信息更细化、人性化。

在盈利模式上我们类似于google、百度,会有赞助商的链接,根据关键字做一些排名,并且拓展了增值业务,比如信息包月,还推出了餐饮指南,在互联之外做些线下的尝试。

许多人会把我们和饭桶相提并论,但两个站做的东西并不同质,饭桶做得非常不错,但主要是做订餐,很像携程,而我们做的却是社区。

让我自豪的是核心会员,与同类站相比我们的竞争力是就是这批核心会员,这是财富,从某种程度上来说,这批核心会员相当于我们的员工,义务提供丰富内容。这同时也是壁垒所在,即便是上海这样的大城市,愿意免费提供点评的人多几万,而大众点评在这群人里占有率非常高。如果有人想在上海做类似的站,难度非常大,因为这批核心会员很难被抢走。

互联是口碑营销的放大镜

大众点评的成功很大程度上归功于口碑,把互联形容为放大镜,以前选餐馆经常是听朋友介绍,口碑是一个非常大的传播渠道。但现在从我们看到的成千上万的信息,把现实生活中的传播效果像放大镜一样放大了十倍或百倍,买车买房也是同理,越来越多的人下做消费决定的时候往往先上参考,这就是互联的口碑效应。

未来,城市仍是我们的主体,做的内容要适合点评,很多东西都有需求,比如ATM机,但并不是有需求的东西就适合做点评,将来频道细分,开辟新的模块都有可能,但目前没有具体规划,今后的调整仍要跟着用户需求走。

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